问题八：杜总您好！前面您提到思科兼并了８０多家公司，在企业的兼并过程中，文化整合往往是最难办的工作。您也提到思科的文化兼容性很强，那么您能不能具体谈一下思科在进行文化整合方面是如何操作的，其中的关键是什么？
杜家滨：我们一般会先寻找适合的并购公司，找到目标公司，确定并购计划后，公司会成立相关的队伍，并把队伍派到即将并购的公司去，一个部门一个部门地将目标公司并购、融合进来。在这一过程中，我们甚至会配备心理医生。
在我们确定对哪家公司有并购兴趣时，会经过一些挑选。举例来说，思科公司大概有６０％的新产品是自己开发的，大概有２０％的新产品是和其他公司合作开发的，剩下２０％则是靠并购来拥有新产品的公司。在并购这些公司之前，我们通常已经对该公司作了早期投资，掌握了公司一定数量的股票。同时我们会要求公司给我们一个董事席位，从而有机会参加该公司的董事会和技术产品营业方面的讨论，进入该公司的决策过程。借由这些活动，我们会对这家公司有比较全面的了解，从而确定它是否符合我们理想公司的模式。
在刚开始与公司签订投资协议时，我们会提出一些要求，说明在什么情况下思科可以增加对该公司的投资比例。这个公司通常很高兴，因为思科第一次对公司投资成为股东时，它的股票就已经上涨了。当我们按照当初议定的条件，要求增加在公司的股票份额时，很多股东都乐意把手上的股票出让给思科。所以在并购一家公司前，我们会经过一系列的步骤和观察，整个过程都非常谨慎。当然，我们也有一些并购失败的例子，通常都是一些“急就章”，也就是我们并没有经过细致地观察、考核，而是因为市场上有人争相并购，公司着急之下，来不及考察就匆忙并购，最后才发现上当受骗了。但一般情况下，我们观察后逐步并购的公司，通常都能与整个公司的文化相融合。