为了避免这种情况的出现，公司必须首先确定它的整体战略，然后给事业部设定清晰的任务和市场以减少产品的重叠和混淆。之后，对这些界限要进行严格控制，以使目的的清晰性和重点能够得以保持。就如同李云龙在分配任务时，一营干什么，二营干什么，其他人干什么，任务非常清晰，所以最后完成各自的任务后，他们也就胜利了。
相似的情况也会发生在职能部门之间。事业部的领导们在没有搞清楚各职能之间如何协调之前，就对职能部门进行重组并创造一些新职能。他们相信，在重组之后，各职能部门中的人员就能够共同决定使任务得以完成的工作流程，这是一种导致灾难的方法。在这些职能部门中的人们会把时间浪费在相互争斗上，因为他们要尽力保护自己的地盘和工作。正如一个公司必须首先确定战略，然后才能安排任务一样，在进行重组时，领导者必须首先设计流程然后才能设立组织。
一旦已经确定了战略并分配了任务，就必须确保这一信息没有“止步”于办公桌，而是每个人都知道了这个高水准的行动计划以及他们在其中的位置。这需要制订一个沟通计划。换言之，就是中层会执行公司的决策，下属才会服从计划安排，明确自己的任务及位置，并执行公司的决策。